一个集团卖六七个品牌的日子过去了：三种整合模式，正在把品牌合回总部

二、模式二：股权收购整合——品牌全不动，只换控股母体

这一类动作发生在资本层面，门店、用户体系、品牌名称全部不动，只是股权划转，目的是把高端研发和供应链统一统筹。

• 极氪收购领克：2025 年 2 月，极氪完成对领克的收购与注资，双方保留双品牌，同时整合制造、供应链、中后台与海外组织。
• 极氪私有化：2025 年 9 月 15 日极氪科技股东高票通过与吉利汽车的合并协议，同年 12 月 22 日极氪完成私有化并从纽交所退市，成为吉利汽车全资附属公司。吉利给出的整合目标是：减少重复投入、消除同业竞争、提高资源利用率，即所谓「一个吉利」。
• 跨主体收购：广汽拟收购一汽丰田 50% 股权，交易后统一统筹产品规划与零部件采购，品牌与运营继续保留。

三、模式三：中后台协同——前端分开卖，后端合起来用

第三种是最普遍也最容易做变形的一种：前端品牌独立卖车、独立定价、独立门店、独立用户体系；只把研发、采购、供应链、行政、财务打通。

• 长安：阿维塔 + 深蓝。双品牌保留独立，仅中后台协同。背景很直接——两个品牌一年合计亏损近 20 亿元，重复研发内耗严重。
• 上汽：大乘用车板块。把上汽乘用车（荣威、飞凡、名爵 MG）、上汽国际、创新研究开发总院、零束科技、海外出行五家企业一体化管理；飞凡归入荣威事业部，智己保持高端独立，三家研发统一归入集团研发总院，共享零束与 IM AD 智驾技术。
• 广汽：番禺行动。总部迁至生产一线，昊铂与埃安纳入同一事业部运营并推进渠道融合。
• 东风：奕派科技。2025 年 8 月成立，整合奕派、风神、纳米的研发、生产、供应链、销售与服务资源，随后将纳米融入奕派。
• 蔚来：将子品牌乐道与萤火虫深度整合进主品牌体系。

需要说明的是，这一轮整合并不是简单减少品牌。车企仍需要不同品牌覆盖价格区间、产品类型与用户群体，变化主要发生在后台：电子电气架构、智能驾驶、座舱软件、动力系统这些高投入技术由集团统一开发后分配给不同品牌使用。渠道与海外业务同样需要规模支撑，多品牌各自建门店、售后与用户体系，获客和运营成本会成倍上升；海外市场认证、零部件供应、渠道与售后投入更大，共享基础设施能显著降低单一品牌进入新市场的门槛。

品牌数量从来不是问题，问题是每个品牌都在重复买同一套后台——整合省下的不是品牌费用，是研发和采购的重复投资。

四、判断：整合的成败不看「合了几个」，看三个指标

政策方向已经明确：九部门印发的「十五五」相关规划鼓励车企兼并重组，并明确落后产能退出机制。

但整合真正的难点在于保持前后台边界。如果产品规划和预算仍各自为政，新增的协同部门只会延长决策链条；如果平台共享范围过大，不同品牌又会在造型、配置和驾驶体验上逐渐趋同，最终失去分品牌的意义。衡量一轮整合是否有效，看三个可验证的指标：产品重叠是否减少、单一研发成果能覆盖多少车型、采购规模的扩大是否真的降低了单车成本。做不到这三点，整合就只是把组织架构图重新画了一遍。

顺带一个容易被忽略的参照系：2026 年 7 月，主流合资品牌新能源零售渗透率仅 13.7%，而自主品牌为 83.8%，合资整体市占率滑落至 20.3%。自主品牌这轮整合是在优势期主动收拢战线，合资的那一轮重组则是被动应对——同一件事，主动权完全不同。