工程院一拆为五，与吉利反向收拢：车企的组织变革正在替代产品战

二、吉利的"合"：把重复的平台工作收归中央

吉利走的是相反的路。从 2024 年起，几何与翼真并入银河品牌，领克与极氪完成股权整合并设立极氪科技集团，雷达等并入吉利汽车品牌。背后的判断是：多品牌各自保留一套完整研发体系，会做大量基础性重复工作——平台架构、三电、智能座舱这些底层通用技术，本不需要按品牌重复开发。

整合后的分工是：中央研究院负责 SEA 浩瀚架构、GEA 架构、DHT 混动、智能座舱等底层技术；各品牌拿到整车平台后，负责动态调校、外观内饰开发与配置定义。定价上也出现了"各归其位"的迹象：极氪定位豪华科技纯电、全系 30 万元起步，领克承接 20 万~30 万元中高端市场，产品区间刻意错开。

三、长安与上汽：协同与合并的两条中间路线

长安的动作介于分与合之间。2026 年 9 月，长安推进深蓝与阿维塔两大新能源品牌的深度整合，设立名为"AD 协同发展部"的一级部门统筹相关业务，深蓝撤销多项业务单元，阿维塔同步搭建协同共享中心。原则被概括为"两个不变、两个共享"：品牌战略与品牌经营不变，体系能力与技术、供应链资源打通共享。按测算，这套协同模式跑通后，规模效应可帮助品牌实现 20%~30% 的成本降低；远期目标是 2030 年两大品牌合计年销 150 万辆，其中深蓝承担 100 万辆、阿维塔 50 万辆，海外销量占整体四成以上。

上汽则组建一体化"大乘用车"板块，把分散的品牌资源合并管理。此外，理想汽车同期将产品部关键职能拆分并入研发部门；长城汽车把海外决策权上收至集团总裁层。

四、改革审计框架：五个不看销量的指标

科斯的交易成本理论在这一轮变革里体现得非常直接：企业的边界取决于内部组织成本与市场交易成本的比较。比亚迪的"分"，是因为 400 万辆规模下内部协调成本过高、产品与渠道重叠；吉利的"合"，是因为多品牌分散运营带来的重复投入与内耗，已高于统一整合的管理成本。

市场并不关心企业的组织架构，只关心车好不好开。但组织效率决定了同样的技术能以多快的速度、多低的成本变成一台好开的车——这才是改革真正被考核的地方。

VEXIA新势力 持续跟踪整车企业的组织与供应链策略调整，为零部件企业提供对接窗口、定点节奏与合作模式变化的参考分析。